當(dāng)你成為獅子后
--規(guī)模企業(yè)如何做好供應(yīng)鏈管理
□ 劉寶紅
每個企業(yè)都想做大，做大后不但自身有了規(guī)模效益，而且在供應(yīng)鏈上有更大的話語權(quán)。但是，有些企業(yè)從"小白兔"變成了"大獅子"后，卻延續(xù)"小白兔"的一些做法，比如對供應(yīng)商的粗放管理，造成諸多問題，阻礙了企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。成為獅子，逃避不再是解決方案
公司規(guī)模小的時候，在供應(yīng)鏈上沒有多少話語權(quán)，能夠改變的非常有限，逃避往往是最理性的選擇。比如供應(yīng)商質(zhì)量、交期、價格等出現(xiàn)問題時，因為太小，所以沒法督促供應(yīng)商改進；同樣因為太小，所以沒有能力和資源幫助供應(yīng)商改進。"三十六計，走為上策"，那換供應(yīng)商就成了自然選擇。
當(dāng)公司成為行業(yè)、地區(qū)的大企業(yè)后，逃避的自由就越來越少。一方面，都發(fā)展到了這種規(guī)模，最好的供應(yīng)商往往已經(jīng)在跟你做生意，別的供應(yīng)商沒法給你更好的質(zhì)量、技術(shù)；另一方面，你對產(chǎn)能的要求那么高，別的供應(yīng)商會有那么多的富裕產(chǎn)能，閑置著等你用嗎？想想看，如果你是個小公司，只占行業(yè)產(chǎn)能的0.5%，這生意給哪個供應(yīng)商都能消化掉；現(xiàn)在成了大公司，占用行業(yè)產(chǎn)能的15%，哪個供應(yīng)商會有那么多的多余產(chǎn)能來支持你？這樣的供應(yīng)商如果有的話，也早就因為產(chǎn)能利用率低、單位成本高而破產(chǎn)了。
既然沒法逃避，那就只有迎難而上的份兒，督促、幫助現(xiàn)有的供應(yīng)商把問題給解決了。很多大公司有龐大的采購管理部門，以及技術(shù)力量雄厚的供應(yīng)商開發(fā)職能，比如供應(yīng)商工程師，走的就是兩手抓、兩手都要硬的路：在商務(wù)層面督促供應(yīng)商改進，在技術(shù)層面幫助供應(yīng)商改進。比如蘋果，全球供應(yīng)經(jīng)理們和技術(shù)人員差點都把深圳、成都、鄭州當(dāng)成家了，就是督促、幫助供應(yīng)商，逐個解決iPhone、iPad開發(fā)和量產(chǎn)中的諸多問題。
督促好理解，幫助則不一定。不是說供應(yīng)商是他們領(lǐng)域的專家，還要我們幫助改進什么呢？其實未必，尤其是那些規(guī)模小、管理粗放的供應(yīng)商，當(dāng)技術(shù)升級換代時，不管是質(zhì)量、技術(shù)還是產(chǎn)能爬坡，都會出現(xiàn)這樣那樣的問題，超出自身能夠解決的能力，需要采購方幫助解決。豐田、本田等日本企業(yè)早就理解這點，比如本田就有專門的供應(yīng)商開發(fā)部門，幫助供應(yīng)商改進生產(chǎn)、質(zhì)量和優(yōu)化設(shè)計。在過去的二三十年里，北美企業(yè)也意識到了這點，表現(xiàn)在對供應(yīng)商工程師職能的加強，把原來以質(zhì)量檢驗為主的職能，提高到以生產(chǎn)流程改進、質(zhì)量系統(tǒng)提高為主的供應(yīng)商開發(fā)職能。
沒法逃避，并不是說更換供應(yīng)商沒有可能；只是說如果要更換，也只能等下一代產(chǎn)品了：現(xiàn)有的產(chǎn)品已經(jīng)上路，更換供應(yīng)商就如給飛馳的火車換輪子，難度可想而知，轉(zhuǎn)換成本高昂，往往得不償失。強大如蘋果者，雖說都與三星對薄公堂了，還不得不在i-Phone4、iPhone5等產(chǎn)品上繼續(xù)使用三星的芯片，直到iPhone6才導(dǎo)入臺積電，前后達幾年的時間。在此期間，兩個老對頭，該干嘛的還得干嘛。大公司之間的關(guān)系就如大國政治，得講策略，短期內(nèi)維持現(xiàn)狀往往是最為理性的選擇。
成為獅子，選擇變得更重要
你既然是獅子了，要規(guī)模有規(guī)模、要資源有資源，小供應(yīng)商無力做的供應(yīng)商開發(fā)，大公司終于有實力做了，是不是就該以幫助供應(yīng)商改進為主？其實正好相反。當(dāng)企業(yè)做大后，因為逃避不再是解決方案，所以"首發(fā)命中率"就很重要，即在新產(chǎn)品開發(fā)階段就一次性選對供應(yīng)商。這就如動物世界的獅群，盡管相對于每頭水牛都有優(yōu)勢，但是還要花很多的時間，選擇最合適的那頭下手。而且越是有經(jīng)驗的獅子，越是花時間選擇合適的獵取對象。即便如此，獅群捕食的成功率據(jù)說也只有25%。那些剛出道的小獅子們，愣頭愣腦見獵物就追，一無所獲就不難理解了。
此外，不管公司多大、資源有多豐富，你永遠也沒法不加選擇地幫助供應(yīng)商。想想看，供應(yīng)商幾十、幾百、幾千號人都搞不好，采購方攤給一個供應(yīng)商的就區(qū)區(qū)幾個人，而這幾個人往往還要同時管理多個供應(yīng)商--這么一點點資源，你又能做點什么？所以，選擇合適的供應(yīng)商，遠比選擇了不合適的供應(yīng)商靠幫助改進要靠譜。選擇永遠重于管理，對大公司尤甚，因為大公司的試錯成本更高，供應(yīng)商選擇上的問題會被無限放大。而要糾正供應(yīng)商選擇上的錯誤，花費的成本也會更高。公司越大，對風(fēng)險的承受能力其實越低，也是同樣的道理。
說選擇重要，并不是說要忽視供應(yīng)商開發(fā)，而是要在選擇的基礎(chǔ)上開發(fā)，即選擇最好、最合適的后，如果還達不到要求，就啟動供應(yīng)商開發(fā)流程，督促、幫助供應(yīng)商改進。在這里，大公司一定要認識到，作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，我不下地獄，誰下地獄？這是因為大公司在技術(shù)、質(zhì)量上的要求往往最高，在供應(yīng)商達不到要求的情況下，如果要保持領(lǐng)先地位，或者獲得先發(fā)優(yōu)勢，大公司就得考慮供應(yīng)商開發(fā)，提高供應(yīng)商的水平。
這里的風(fēng)險是給跟隨者"空手套白狼"的機會，但如果措施得當(dāng)，還是可以規(guī)避這種風(fēng)險的。比如當(dāng)年豐田汽車剛到北美時，北美的一些供應(yīng)商不能滿足豐田的質(zhì)量要求。豐田就幫助這些供應(yīng)商改進，但同時規(guī)定，如果供應(yīng)商要用學(xué)到的東西服務(wù)別的客戶，必須給豐田進一步的降本。這是個三贏的解決方案：豐田得到成本優(yōu)勢、供應(yīng)商獲得更多的生意、競爭對手（例如通用）獲得比原來更好的產(chǎn)品。其背后實際上是花競爭對手的錢。蘋果投資一些供應(yīng)商，買斷其產(chǎn)能一段時間，其后如果供應(yīng)商要給競爭對手供貨，則給蘋果進一步的降本，其實也是同樣的做法。
在上面的案例中，不管是豐田還是蘋果，作為各自領(lǐng)域的"獅子"，知難而進，積極主導(dǎo)供應(yīng)商關(guān)系，獲得先發(fā)優(yōu)勢是他們的共同特點。而這也正是今天我們的一些大型本土企業(yè)所欠缺的。輕選擇、重逃避是本土企業(yè)大問題
在過去二三十年里，本土企業(yè)在規(guī)模上變得更大，比如在2014年，全球500強里中國企業(yè)就占95席，僅次于美國。雖然說在規(guī)模上，本土企業(yè)完成了從"小白兔"到"大獅子"的轉(zhuǎn)變，但在意識上，小國寡民的心態(tài)卻還很普遍。表現(xiàn)在供應(yīng)商管理上，就是輕選擇、重逃避。
先說輕選擇。短期效益驅(qū)動，企業(yè)大多活在當(dāng)下。新產(chǎn)品開發(fā)總是太緊、客戶訂單總是太急，不是不知道選擇的重要性，而是時間總是不夠用，匆忙之中，就在供應(yīng)商選擇上走捷徑，將就著，結(jié)果選擇了不合適的供應(yīng)商。這雖然解決了一時的問題，卻為后續(xù)績效埋下了禍根：就是選一個先用著，以后再慢慢完善--你知道，業(yè)務(wù)一天忙過一天，從來就沒有"以后"。從表面上看，這是"摸著石頭過河"的試錯；實質(zhì)上，這是缺乏長遠計劃，為短期利益而犧牲長期利益。"摸著石頭過河"對于小企業(yè)來說還可以，但企業(yè)大了，來回折騰，試錯的成本就很高。
再說重逃避。對很多企業(yè)來說，雖說規(guī)模都到了幾十億、幾百億了，逃避仍然是供應(yīng)商管理的主旋律，淘汰仍舊是供應(yīng)商管理的主要手段。企業(yè)規(guī)模小時，打一槍換一個地方，因為你是"小白兔"，不逃不行；企業(yè)規(guī)模大了，逃避主義就像淺嘗輒止地挖井水，沒有一個挖到底，最后得出的結(jié)論是此地?zé)o水，自然就不能更上一層樓。規(guī)模小時，企業(yè)就像流寇，不得不做機會主義的信徒；規(guī)模大了，企業(yè)就成了大軍團，得改變做法，設(shè)立根據(jù)地，通過解決根本問題的方法進一步發(fā)展。逃避主義說白了，還是短期利益在作祟。
公司規(guī)模小時，逃避主義的基本假定是問題在供應(yīng)商。在這個階段，供應(yīng)商主導(dǎo)著雙方的關(guān)系，你勢單力薄，改變不了它，就只能逃避。等公司規(guī)模大了，雙方關(guān)系的主導(dǎo)者變成了采購方，問題的根源轉(zhuǎn)到了采購方，不改變采購方的行為，就沒法改變結(jié)果。比如有個企業(yè)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在當(dāng)?shù)仡H有影響，但由于采購額太分散，得不到供應(yīng)商的足夠重視，供應(yīng)商的按時交貨問題一個接一個，摁下葫蘆起了瓢。作為解決方案，該公司就再找新的供應(yīng)商，希望新的供應(yīng)商能更好。但結(jié)果確是供應(yīng)商越來越多，采購額越來越分散，公司的話語權(quán)越來越小，整體供應(yīng)商績效也越來越差，走上了惡性循環(huán)之路。
就上面這個案例而言，解決方案應(yīng)該是供應(yīng)商整合，即把新生意集中到數(shù)量有限的優(yōu)選供應(yīng)商那里，杜絕新生意流入該淘汰的供應(yīng)商。隨著產(chǎn)品的升級換代，越來越多的供應(yīng)商就會被自動淘汰，采購額就越來越集中，公司的話語權(quán)也越來越大，能夠督促供應(yīng)商進一步改進，幾年下來，整個供應(yīng)商績效就會大有改進。而這里的關(guān)鍵呢，就是不走逃避路線，而是積極作為，通過改變自身來改變供應(yīng)商。
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